8 - The Five Most Common Start-Up Errors

8 最常见的五大创业错误 人类思想史就是一部不负责任的梦想、固执和错误的历史。 ——卡尔·波普尔爵士，《猜想与反驳》 第一宗错：将欲望误作必然 所有错误都源于有缺陷的假设。若没有假设，便不会有错误。 据说越战期间，某位海军陆战队指挥官办公桌前的墙上始终钉着一块牌子，写着：“假设是所有搞砸之母。”这七个字应当铭刻在每位创业者的心上——无论功成名就者或心向往之者，蓄势待发者或身经百战者。可惜当时这块牌子没有钉在美国总统的办公桌前。就致富而言，根本性的错误在于怀着"我想变富有"这种模糊信念开启求索之路。渴望财富或许是除性幻想外最普遍的人类欲望，然而鲜少有人真正如愿以偿。 这种欲望如同昙花一现，当你路过精品店橱窗时，它就像飘过心湖的鬼火："真希望我很有钱。要是买得起，我定要径直走进店里买下那只漂亮手袋。" 而后43路公交车驶来，所有这般念头便被遗弃在人行道上。 愿望是游弋在亡者海岸 落难者心网中的鱼群 那里钱币稀如摆渡人的债单 无人在意你的言行 愿望蹦跳着渴望嬉戏 在无子妇人贪婪的梦境 愿望是啃食干草的纯种马 而跛足的乞者正蹒跚终生没有内在驱动力去实现愿望，仅仅空想是徒劳的。若不能坦诚承认这种动力的缺失，往往会陷入巨大的痛苦。我们都曾遇见那些在明显不适合的职业中挣扎的失意灵魂。 更糟的是，持续空想却从不行动会逐渐侵蚀你的自信，开启恶性循环，如同磁铁般吸引不幸。那种以为只要拼命许愿就能达成目标的念头，不仅是荒谬的，更可能酿成个人悲剧。生活并非某种彩排。既然如此，为何还有这么多人这样惩罚自己？答案几乎无一例外：他们被"说服"或威逼成为银行家或律师，而实际上，他们本可能更愿意从事完全不同的职业。当他们意识到，如果当初及早承认自己缺乏热情并坚持己见，人生本可能走上更惬意的道路时，这种痛苦便愈发深刻。 我期望这本书能促使你认真思考：你是否真的被内心对财富的渴望所驱使。若非如此，我诚挚而由衷地建议你：无论如何都不要尝试追逐财富。与健康相比，或是与哪怕一丝满足感带来的内心平静相比，财富又算得了什么？巨额财富本身极少——即便有——能孕育出满足感。相信我，我深有体会。我既是企业家，也是诗人。此刻敲下这些文字的或许是诗人而非企业家。但当我请你静心自问是否适合致富时，绝无丝毫居高临下之意。这其中的牺牲——不仅是你自己的，还包括你要求现有或未来的家人承担的——是否值得这种雄心本质上所要求的严苛代价。 我从未见过哪个白手起家的富人，其家庭或人际关系不因创造财富（即便是小额财富）的重负而备受折磨。岌岌可危的婚姻；陪伴子女时间的匮乏；用昂贵礼物来弥补经常缺席家庭所生的愧疚；担忧子女习惯于优渥生活而懈怠学业或缺乏志向——这些都是白手起家获取财富必然伴随的代价。无处可逃，尽管每个人都相信自己能成为那个例外。这是你愿意付出的代价吗？ 更糟的还在后头。若缺乏坚持的信念而贸然尝试，可能招致最恶劣的境遇——因为当一个人以巨大个人牺牲换来财富时，至少能获得丰厚的资产或现金。但若心知自己缺乏成功的信念，却仍以不足的热情与决心去尝试，便可能遭受自我施加的折磨，连战利品带来的慰藉都无法获得。不要将欲望误认为强迫。只有你自己能知晓内心恶魔的吟唱。只有你自己能判断是否愿意踏上那条狭窄孤寂的致富之路。旁人无从知晓，也无法替你决定该勇往直前还是就此止步。当征途变得艰难，当一切希望似乎都已湮灭，当同伴与运气皆离你而去，当破产与失败近在咫尺——唯一能支撑你的，便是那不惜一切代价也要成功的炽烈执念。 所有白手起家的富者，其无形心核深处都埋着一片锋刃寒冰。他人的爱、家庭之爱（若他们信仰神明，则包括神之爱）或许能将其封存。但追逐巨额财富必将释放这片冰刃任其滋长——此乃财富之兽的天这一切听起来颇为戏剧化。但我有个优势。我不仅亲自培育了那片锋芒——用它消灭敌人，在深夜斩杀心魔，并让自己对胜利带来的他人损失无动于衷——不仅如此——我还目睹它在其他致富者心中滋长。它始终存在，并会在你追求财富时膨胀成保护壳。 古谚有云：“尝试过而失败，总好过从未尝试。”但在此情境下，这句陈词滥调大错特错。 与其在早期深思本可指引另一条道路时，将自身与所爱之人置于险境，不如选择截然不同的人生轨迹。我重申：切勿将渴望误作必然。犯此错误者几乎总会失败，并让自身与周遭付出沉重代价。 第二大谬误：对现金流的过度乐观任何受过训练的会计师或审计师读到这本书时都会点头认同。上面副标题的最后四个字是绝大多数企业失败的根源。但为什么它们应该引起那些决心致富的人的关注？现金流难道不是会计人员的话题吗？会计师的关切？ 答案是，不仅缺乏现金流最终会毁掉任何企业，它同样肯定地会从所有者或大股东手中夺走对任何实体的控制权。而正是对商业实体的控制和所有权，带来了未来财富的承诺。 因现金流枯竭而失去对企业的控制，你就会被降级为少数投资者或受薪雇员。一旦你失去了对企业的控制，那么任何银行、白衣骑士、投资者或新所有者都不太可能允许你重新获得控制权，即使没有其他原因，仅仅因为你最初的原罪——你对该企业现金流的过度乐观。所有新企业（以及成熟企业也是如此）如果想要成长和成功，都需要正向现金流。这是个基本要点，若不是因为我多次目睹有前途的企业在现金流出现问题时被创始人拱手让人，本无需再三强调。 现金是严肃的事情。在任何企业中，现金流管理都至关重要。如果你和我一样对数字一窍不通，这完全不必担心。你只需雇佣一个懂行的人，并认真听取他们的意见。天知道，世界上有足够多的合格会计师，而预测现金流根本不是什么高深学问。 直到我参与的一家企业成为上市公司时，我才特意请一位资深会计师向我解释资产负债表到底是什么。他非常惊讶：我怎么可能在并未真正理解资产负债表的情况下，多次成为千万富翁？事实上，他起初并不相信这是可能的。我向他解释，我一直把这些事务全权交给财务总监和会计师处理——我忙于赚钱（和花钱！），始终不愿花费时间去掌握正式记录资金流动或当前存放位置的细节。 如今，我至少对资产负债表上的折旧之类有了基本了解。但就现金流而言，我几乎无需向任何专业会计师请教。现金流是每位创业者从一开始就必须完全掌握的概念。资产负债表是会计师、银行和审计师的事务，而现金流才是企业的命脉。如果现金流良好，那么无论公司经营多么糟糕或管理多么不善，总有相当大的机会扭转局面。至少，还有足够的时间去实现这一点。但如果企业的现金流薄弱或衰竭，那么很可能在不远的将来它必须关闭或被出售，其资产将被处置以清偿债权人。 为何现金流常常成为企业倒闭的导火索？最常见的原因是，要么企业本身不具备生存能力，要么其扩张速度超出了自身能够支撑的范围。资金不足是常见原因。"鸵鸟综合征"也是问题所在，缺乏经验的管理者或业主只关注新接业务，却忽视支付工资、租金和税款等日常事务。更糟糕且更普遍的情况是，他们拒绝听取现金流负责人的意见。是否客户拒绝付款？坏账是否已攀升至不可接受的水平？或许除了新客户外已无其他客源？ 在我第一家英国公司初创时期，由于严重资金不足且缺乏快速发展所需的资金，我惊恐地意识到若不采取行动，几周内就会耗尽现金。我去拜访了一位经营小型公司的朋友（此处不便透露姓名）。他也正为现金流问题忧心。我们双方都已向各自银行申请透支额度，但公司成立时间太短，未能获得任何通融。我们俩合谋策划了一个计策（我想不出别的词来形容我们的所作所为）。我给朋友的公司开了发票，他也给我的公司开了发票，不止一次，而是在接下来的几个月里反复操作。双方都用公司支票互相支付。在英国，与美国不同，只要你有支付意图，即使账户里当时没有足够资金，开具支票也不算联邦罪行。我们两家小公司的收入因此大幅增长。我们精确安排付款时间，确保账户里刚好有足够资金来支付对方的款项。这意味着我们双方都必须特别关注各自的现金流状况。我回到了银行。他们对业务蒸蒸日上感到欣喜，更对我如此娴熟地监控现金流表示赞赏。我的朋友也做了同样的事。最终，两家银行分别为我们的公司提供了透支额度。这一额度让我能够以远超原本可能的速度发展，并最终创造了进一步扩张和偿还透支所需的利润。 我不确定我和朋友的做法是否违法，尽管我对此表示怀疑。毫无疑问，这并不十分道德，但确实证明是有效的。我确信的是，银行对我控制现金流的能力似乎比对我公司的“增长”更为印象深刻。这种敏锐的控制是通过透支获得更多资金以扩张的关键。它培养了信心。现在我们来到一个棘手的话题——债务保理。我敲下这些字时感觉自己像个伪君子。不过话说回来，我这辈子被骂过更难听的话，早就练就了宽厚的肩膀。债务保理就像抽烟，你明明知道吸烟会导致死亡——但那个可怕的结局毕竟还遥不可及。而此刻，你急需一支烟！ 当你与债务保理公司交易时，会将应收账款转让给他们。他们不仅收取服务费，还要抽取债务金额的佣金——相当高昂的佣金。瞧！你的现金流危机瞬间解决了。然而长远来看，你并未真正摆脱困境。保理业务如同与魔鬼交易，正如浮士德那样，你终将在这场交易中吃尽苦头。唯有陷入绝境时才应考虑保理，签约时务必谨慎，确保公司能在不支付巨额违约金的前提下解除合同。最理想的情况是永远不要涉足保理。关于吸烟和保理，我要说的就这些——两者都是令人极度不适、有害健康且后患无穷的行为。 直面现金流压力、拒绝"鸵鸟心态"是所有初创企业的首要任务。创办新公司时你可以将许多工作委派他人，但现金流监控与预测绝不能假手于人。这是你个人必须承担的责任与任务，无人可以替代。 在创业初期，你可以通过以下建议改善现金流： • 将薪资支出压至绝对最低水平——人力成本是最主要的日常开支。• 切勿签订长期租赁协议或租用高档办公空间。 • 除非业务特殊需要给客户留下此类印象，否则切勿购置豪华办公或接待家具。 • 若对方主动提出宴请，不必抢着买单。日后自有彰显实力的机会。 • 个人薪资仅维持基本温饱即可。 • 亲自致电催收欠款无需难为情。此法立竿见影。 • 在城市里尽可能步行往返，既强身健体又树立榜样。 • 以鹰隼般的锐利目光审核所有员工的差旅与报销申请。 • 若需延期付款，务必直接致电供应商负责人，明确还款日期并严格履约。 • 即使当周需节衣缩食，也必须确保员工薪资准时发放。 • 发放员工信用卡、配备公司手机或车辆无异于自取灭亡。 • 彻夜不关灯、不关电脑打印机复印机纯属愚蠢行径。• 每周在前台摆放一瓶鲜花，比价值十万英镑的意大利奢华家具更能留下好印象。 • 学会低头示弱。在初创企业的现金流管理中，适度屈从是有效手段。 • 供应商有求于你。要毫不留情地让他们相互竞争。 • 仅在极端困境下选择保理融资，并尽快脱离这种状态。 • 保持昂扬斗志。境况本可能更糟——你本可能正在为他们打工。 现金流是企业的命脉。正如总统和首相们学会备战求和平，你必须对初创公司的资金流动做好最坏打算，同时怀抱最好期待。 定期甚至痴迷般地监控是关键。早期我对此深恶痛绝，但连我这样不擅精打细算的人都能做到，你也必定可以。 第三个错误：在失败中越陷越深这可能是整本书中最容易写出的两个字，却也是最难避免的错误。我们都会犯这个错。即使是最优秀的人也难免。在整个职业生涯中，我们从未停止过这样做。这是一种只有钢铁般的意志力或事后诸葛亮的智慧才能治愈的顽疾。 强化失败听起来很容易避免。如果某件事失败了，就停止做它，开始做别的事情，对吗？呃，没错。只是，你究竟何时才能断定自己手上握着一个"失败"呢？答案总是：太迟了——永远都为时已晚。 让我们稍作思考成功与失败的本质。我们知道成功总有无数人邀功，而失败向来无人认领，更遑论被视为私生子。但另一方面，成功也被形容为能够从一个失败走向另一个失败，毫无悔意且热情不减的能力。说得都很对。可我们到底该如何判断失败已经发生，以便及时停止强化它并继续前进呢？关于此事，所有先知、智者与大师都保持沉默。我个人的猜测是，许多失败仅仅是时机问题。曾经行不通的如今成功了，过去万无一失的反面不再奏效。 以传真机的发明为例。传真技术存在了几十年后，传真机才被广泛采用。有一天，我的美国办公室经理带我走到走廊，教我如何使用我们崭新的传真机。 "我们为什么需要这个？" "因为大家都在买。" "好吧，但为什么大家都在买？" "不知道，反正就是都在买。" 据我观察，这项技术与我几年前见过的原型机相比并无太大改进。但现在"所有人"都在购买。失败已然蜕变为成功。传真机达到了临界规模。再举一个例子。1977年（经过多年与当权者的角力），弗雷迪·莱克爵士推出了跨大西洋的"空中列车"服务，这家航空公司以竞争对手（尤其是英国航空公司）约三分之一的价格提供基础服务。它曾一度大获成功，随后却陷入困境，于1982年以超过6亿美元的债务宣告破产。伦敦金融城和华尔街的普遍观点将廉价航空公司视为失败案例。 然而进入21世纪的头十年，形势骤变！廉价航空公司再度风靡全球，创造着数十亿美元的营业额。前一刻还是败局，转瞬即成胜势。这仅仅是时机的问题。这一切与强化失败有何关联？正是这种可能性——我们可能押中了一个慢热赢家，而非深陷于彻头彻尾的败局——说服了众多本应更明智的我们，继续坚守陷入财务困境的产品或服务。 现在请安静坐好，孩子们，我要讲一个真实的悲伤故事。大约十年前，我在纽约投资了一个名为《搅拌机》的交互式CD-ROM新项目。这张光盘包含新电影专辑的交互式评测、电子游戏、动画短片、名人视频访谈及众多特色内容。你只需将其插入电脑即可播放、浏览、观看或聆听。 这个开创性项目曾在媒体界引起巨大轰动。我们的构想是像杂志般每月发行这张光盘，还为其设计了绝妙的宣传语："保持酷炫：把头伸进搅拌机"。我热爱它。媒体界也是如此。我们赢得了无数奖项。设计师和编辑们备受赞誉，竞争对手们开始在走廊里徘徊，思忖着《Blender》是否意味着纸质杂志的终结。他们其实无需担忧。 《Blender》销量不佳。每当我们将其带到焦点小组或免费发放时，年轻人和科技爱好者们都会欢呼雀跃，告诉我们它“太酷了”。我加大了赌注。我们开始为它打广告、做营销。我们付费让商店上架。我们日夜不停地工作。有时我不得不命令那些为《Blender》工作的年轻人回家睡觉——他们实在乐在其中。 在内心深处，我们相信我们正在开创一种新媒体。我们计划推出专业版《Blender》，就像专业杂志一样：汽车版《Blender》、时尚版《Blender》、新电影发布版《Blender》。我的小公司因各种创意而充满激情。一些流行歌手对《Blender》杂志如此热衷，甚至允许我们在当月的CD-ROM中收录他们未发布的音乐视频和即将发行专辑中的曲目。出版行业媒体对此赞誉有加。我将这个理念带回英国并尝试推广。分销商、零售商、出版界同行——所有人都支持并为这一新概念喝彩。除了那些该死的顾客之外。而每一期的销量都比上一期更惨淡。 一位杰出的零售商曾说过："永远别想战胜顾客。"天啊，他说得真对。但我当时坚信，只要人们尝试过《Blender》，就一定会爱上它。我到底在骗谁呢？我在损失100万美元时放弃了吗？没有。我在损失300万美元时放弃了吗？没有。直到亏损超过500万美元，我才幡然醒悟。对于1990年代的个体创业者而言，五百万美元简直是天文数字。细想之下，至今仍是如此。Blender甚至不属于我的核心出版业务，这意味着我是在用个人资金进行投资——那五百万可都是税后真金白银！一个人究竟能蠢到什么地步？我竟忘了约翰·德莱顿的忠告： 谬误如浮萍，总在水面飘零； 欲觅珍珠者，须向深渊潜行。 我忘记了"向深渊潜行"。只顾痴迷于浮萍在水面勾勒的斑斓纹路。由于不肯认输，我的固执化作柔道大师，一次次将我重摔在垫子上。为什么我周复一周、月复一月、年复一年地持续强化失败？这个问题我反复问过自己——始终找不到满意的答案。最接近真相的解释或许是：我过分笃信定期发行CD-ROM光盘的模式，并被这项技术深深吸引。此外，由大卫·切里和杰森·皮尔逊带领的Blender团队实在令人倾心——他们勤奋敬业、才华横溢、勇于创新，共事时总是充满乐趣。 简而言之，我彻底爱上了这个项目。我没有听从财务顾问的建议，也没有采纳其他公司长期合伙人的忠告。只是固执地坚守阵地，最终为这份执着付出了惨痛代价。倘若我在亏损两百万美元时就及时止损——这原本是合情合理的抉择——根本不会有人因此看轻Blender（或是我的公司）。 而如今，若算上这八年间本应产生的复利，我的银行账户里本该多出四百万美元。四百万美元。想想看。这就是为失败买单的代价。祝你在避免失败的道路上好运。显然，我对此一窍不通！ （注：Blender也带来了一件好事。当初我满怀热情地在全球注册了这个名称和商标，花费不菲。几年后当我们在美国创办音乐杂志时，我将其命名为Blender并重新注册——这次成本低得多。如今，Blender大获成功，成为唯一能与老牌《滚石》杂志分庭抗礼的音乐刊物。不过要是当初能多四百万美元来推广它就更好了！） 第四宗错：眼高手低 接下来是令人痛心的部分。这个我实在不愿下笔的部分。这个将把鄙人最不堪一面暴露无遗的部分。唉，亲爱的读者，既然你为这本书付了钱，理应获得最坦诚的内容。在撰写时我会这样安慰自己（说实话这安慰效果有限）——我的行为绝非个例。早在我之前就有人走过这条路，此刻更有无数人正在接受训练，准备接替我在"年度蠢材流水线"上的位置。至少我活着走出了这场闹剧。 确实，我曾短暂地走在正轨上。但随后"眼高手低综合征"发作，险些满盘皆输——不仅是金钱。我把事情搞得多么糟糕啊。不过，让我们从头讲起。 1974年当我凭借《功夫月刊》——一期关于武打明星李小龙的海报特辑——首次获得真正财务成功时，早已开始好高骛远。胸怀大志本身并无过错。这本标题带有"月刊"字样的单期小册子在英国杂志界引起了不少笑声。单期出版物并非前所未闻，但将其称为"月刊"确实有些言过其实。毕竟，对功夫一窍不通的嬉皮记者们，怎么可能每年围绕一个人出版十二期内容呢？就连我那些友好的经销商也只给《功夫月刊》一年的生存期限。 出乎所有人意料，尤其是我自己，《功夫月刊》持续出版了十年之久，每期内容几乎都专用于颂扬李小龙的卓越之处。必须承认，我们确实具备一两个有利条件。首先，李小龙一生短暂而辉煌，英年早逝——这对任何电影明星而言都是绝佳的职业注脚。其次，从法律角度而言，对逝者进行诽谤是不可能的。再者，他的影响力遍及全球几乎每个国家，包括第三世界国家。最后，我曾在李小龙葬礼期间委托好友唐·阿蒂奥前往香港，获取了大量李小龙的珍贵照片。唐是位出色的记者，他着手采访了所有与李小龙有过交集的人。这些访谈在往后十余年间，成为了我创办杂志的基石。我还有什么大想法呢？《功夫月刊》第一期一经出版（首印就卖出超过10万册），我便开始频繁乘坐飞机。几十趟航班。我与澳大利亚律师朋友安德鲁·费舍尔一起，在接连不断的国家里，将《功夫月刊》授权给众多外国出版公司。最终，《功夫月刊》甚至推出了中文版，以及德文、法文、意大利文、瑞典文、荷兰文、西班牙文和阿拉伯文版本。 接着我飞往美国。经济舱。我永远不会忘记在纽约街头奔波的两周，寻找在美国出版《功夫月刊》的合作伙伴。我的头发依然垂至背心。我的高跟蛇皮靴、费什先生领带和仿制汤米·纳特西装，与美国商人们习惯的装扮截然不同。我心目中的英雄之一是斯坦·李和他的漫威漫画帝国，该公司出版了《无敌浩克》、《蜘蛛侠》以及我个人最爱的《银影侠》。长话短说，李先生让人把我赶出了他们在中城的办公室。一家又一家出版商看了一眼我和我那微不足道的小产品，然后就把我请出了门。根本没有人对我有丝毫兴趣。 绝望之下，我去拜访了一位英国侨民，他的名字是伦敦《Time Out》杂志的朋友托尼·艾略特告诉我的。他叫彼得。彼得与他的合伙人鲍勃刚刚在纽约市创办了自己的杂志公司。他的办公室是合用的，更像一个小隔间，但还算体面。他的态度高深莫测。但他有两个优势——他有资金，也有关系，可以在那边让KFM的出版成为可能。彼得缓慢而有条不紊地翻阅了我带来的《功夫月刊》样刊，开始询问有关成本、销售以及这种海报杂志独特版式的问题。"让我确认一下，"他说，"这实际上就是从普通杂志中取出的未裁切十六页签名页，但你们却向读者收取整本杂志的价格。" "您说得对，"我回答。"能定这个价位，"我激动地接着说，"是因为孩子们读完以后，可以把它当作廉价海报挂在墙上。" 彼得抬头看着我笑了："我愿意试试。必须试试看，反正我们不会损失什么。"三十年过去了，彼得和罗伯特至今仍是我的美国合作伙伴。《功夫月刊》在美国大获成功，一本杂志引出了更多合作。这些年来，彼得、鲍勃和我共同承担了数亿美元的风险，为数千名美国人创造了就业机会，我们也因此变得富有。胸怀大志，这才是关键所在。回溯1970年代英国数十家独立杂志出版商，几乎无人敢怀揣足够宏大的梦想，登上飞机前往全球最大市场推销自己的刊物。那些少数付诸行动者，也只是将杂志版权授权给美国市场。他们从未想过建立合作伙伴关系并冒险投入自有资金。即便是像IPC这样的大型英国杂志出版集团，也未曾考虑过冒险尝试。或许是因为他们害怕失去的太多？ 然而，胸怀大志的必然结果便是行事谨慎。即便取得一两次成功，也绝不意味着大功告成。"成功从非永恒，失败亦非绝境。真正重要的是永远、永远、永远不要放弃。"这又是那个老话痨温斯顿·丘吉尔的名言。但此言确实一针见血。一旦你开始相信自己永不出错，成功会自动带来更多成功，并且认为自己"已经功成名就"，现实必定会给你一记当头棒喝。沉溺于自我吹嘘始终是危险的行为，但对初创企业主而言，这种心态最具毁灭性。 所谓保持谦逊，意味着保持接地气。保持灵活应变。持续审视企业如何能做得更好。保持分寸感与谦卑之心。不摆架子装"大人物"。铭记至今取得的成功多半来自偶然的运气。 创业初期保持谦逊能为身边人树立榜样。如果员工看到你沉迷于漫长的午餐时间，为自己购置豪华公司座驾，他们要么会心生不满，要么会效仿你的行为。这绝非好事。等赚到第一个五千万后，这些排场你大可以慢慢享受。我一生中犯下的最严重错误，大多源于忘记保持谦逊。当你腰缠万贯、诸事顺遂时，这确实很难做到。但妄自尊大会滋生自满，而正是自满导致许多成功的初创企业走向衰败。 每天都必须全力以赴，投入的时间甚至要超过最勤奋的员工。必须保持灵活应变，愿意倾听学习，效仿他人的成功之道。若停滞不前，自以为功成名就，开始想着"游戏结束：该庆祝了"，厄运便会迅速降临。 我对此深有体会，因为在八九十年代之交，我忘记了保持谦逊的真谛。挥霍数百万美元纵情酒色，对曾经付出鲜血、汗水和财富换来的金钱丧失全部敬畏。那时的我，正是得意忘形。仅仅十年间，我挥霍了上亿美元，过着奢靡无度的生活。曾几何时，至少有十四位"情妇"定期从我的私人账户领取津贴。在纽约、伦敦或香港，单单一晚的娱乐开销就能高达三四万美元。世间没有我做不到的事——我就是世界之王。不可一世。 尽管我还不至于愚蠢到动用公司资金来支撑这种荒唐行径，但我的事业依然遭受重创，健康也每况愈下。一些我曾信任的良才离我而去。这无疑是我此生做过最愚蠢的事。它几乎要了我的命。最终，我住进了医院。当那里的医生得知我过去几年吸食了多少可卡因和灌了多少酒后，他们简直气疯了。他们用最直白的字眼，一字一顿地警告我：要么彻底戒掉毒品和酒精，要么他们就不再管我。其中一位口吃的年轻医生总结道：“丹、丹尼斯先生，你、你、你的行为就像拿、拿着通往监、监狱或、或停尸房的单、单程票。你、你、你想选哪、哪一个？” 他说得对。我一直在装腔作势。 最终我醒悟过来，开始整顿自己的生活。我侥幸逃脱了装腔作势带来的恶果。几乎像变魔术一样，生意又开始有了起色。我重新投身于奋斗，戒掉了所有毒品（这可能是我做过最难的事），酒也只喝葡萄酒，并让那些妓女滚蛋。自那以后，我成为了一个更快乐的人，或许也更温和了。伤痕犹在，伤害已成定局，无法逃避。但年复一年，这一切愈发像是发生在别人身上的故事。 志存高远，行事谦逊——这是永不过时的处世之道。这条准则对初创企业尤为重要，即便你已跻身行业翘楚，它仍将长久为你保驾护航。在商界，成功而谦逊的企业家总能赢得崇高的敬意与尊重——尽管这样的稀世之珍比凤毛麟角更难得。 归根结底，这远比像惹人厌的暴发户那般招摇过市有趣得多。直至今日，每当想起当年忘记保持谦逊时挥霍的财富与荒唐行径，我仍会面红耳赤。 兄弟姐妹们，切莫重蹈覆辙。切莫重蹈覆辙。布道至此。 第五宗错：吝于招贤纳士如果你决心致富，那么你只需要一种才能。在目光扫向下一段之前，你能猜到它是什么吗？ 没错。你需要的是识别、聘用并培养其他有才之士的能力。"才能无可替代。勤奋与一切美德皆徒劳无用，"小说家奥尔德斯·赫胥黎写道。就文学而言，我向来不太推崇他，但在这个观点上赫胥黎是正确的。 任何由庸碌之辈和墨守成规者经营管理的企业，能存活已属幸运，更不用说繁荣发展了。人才是持续增长的关键，而增长则是早期致富的关键。你必须识别并聘用人才，在这方面绝不能吝啬。 有时，为了确保有才之士愿意为你效力或长期留任，你需要保持灵活性。金钱并非总是最有效的激励因素。人才当然渴望优渥的薪资，但令人惊讶的是，他们往往更易被新的机遇与挑战所吸引。我在纽约丹尼斯出版公司的首席执行官斯蒂芬·科尔文就是个绝佳例证。这位来自贝尔法斯特的小伙子在伦敦为丹尼斯公司销售广告而声名鹊起，他出众的才华如同磁石般吸引着我的竞争对手。某家对手公司暗中（这种事其实并不罕见）安排他与妻子皮帕飞抵美国西海岸，并以高管职位相诱。 斯蒂芬与皮帕对美国一见倾心，决定抓住这个机会在彼处安家立业。谁又能责怪他们呢？美利坚与贝尔法斯特的街巷毕竟相隔万里。 闻讯后我当即采取行动。斯蒂芬并非贪心之人，仅靠提高他在英国的薪资不足以留住他。那么他真正渴望的是什么？是去美国生活和工作。那时，我正忙于在美国的Blender CD-ROM上亏损，并与彼得和鲍勃一起经营我们几年前创立的MicroWarehouse——一家公开上市的硬件和软件目录转售商。MicroWarehouse是一家价值二十亿美元的公司，而我在美国的出版活动差不多只是副业。 我能给斯蒂芬·科尔文提供什么，以确保他的才能不被挖走？我邀请斯蒂芬飞到我在康涅狄格州的湖边小屋见面。他对此并不太热衷。他非常清楚我打算试图“策反”他。他也知道，我在美国并没有能引起他兴趣的丹尼斯那样的业务。尽管如此，他还是来了。斯蒂芬抵达时，我领他来到码头，一同登上了我的船。几杯啤酒伴着疾驰的快艇之旅后，我关掉引擎，我们相对而坐，小船在坎德尔伍德湖面上轻轻荡漾。我小心翼翼地不去打破这美妙的静默。终于，斯蒂芬开口了：“费利克斯，我不打算留在丹尼斯公司了。那是个很棒的企业，但我想继续前进，而且皮帕和我想来美国。” 我点了点头。我向上帝发誓，直到那一刻，我才意识到自己或许能做些什么。 “他们给你提供的是什么职位？” “副总裁，”他答道。 “那你可愿意成为一家美国公司的总裁？” “哪家公司？” “丹尼斯出版公司。” “根本没有丹尼斯出版公司，费利克斯。只有Blender杂志和一些零零碎碎的业务。” “啊，但很快就会有了，斯蒂芬。很快就会有一家丹尼斯出版公司。” “它要出版什么？” “你想让它出版什么，斯蒂芬？你可是堂堂总裁啊！”他无法拒绝。这是他一直以来梦寐以求的机会。我将保留我的才能，而斯蒂芬将前往美国。作为最后的额外奖励，我告诉他，他和皮帕以及他的孩子们可以随时使用我的湖边小屋。 几年后，他赢得了一个行业奖项，被称为“媒体界最有价值的年轻CEO”之类的无稽之谈。更重要的是，他为我一块砖一块瓦地建立了丹尼斯出版公司。在这个过程中，他也建立了自己的声誉。 当你遇到真正的人才时，有时值得允许他们创建自己选择的工作结构。十有八九，通过邀请他们负责和控制一个新项目，你会激励他们做出伟大的事情。没有史蒂夫的帮助，我可能也能在美国重建丹尼斯。但我怀疑那会不会如此有趣。我也怀疑我们是否能取得我们实际达到的那种成功程度。人才通常清楚自身的价值。但衡量这种价值的货币未必是百万年薪。给予他们证明自己的机会，有时甚至是让他们在日常运营中独当一面，往往同样奏效。即便只是将人才安排在现有业务中的一个小部门担任负责人，这一原则依然适用。人才所追求的，往往正是证明自我和脱颖而出的契机。 关于这个话题的建议已在本节第二段阐明。你必须识别人才，然后竭尽全力将其招致麾下。你需要培养他们，给予恰当回报，并防止他们被挖角。如有必要，可以构想一个新项目。更好的做法是，让人才自己来构想这个项目。年轻是另一个因素。当人才步入四十五岁至五十岁出头时，其成本将变得极其高昂。年轻人才可以在短期内以较低薪酬被发掘，前提是工作内容足够具有挑战性。随后他们的薪酬会达到市场水平。最终，他们会进入仅凭过往声誉获取报酬的阶段——这正是必须与其分道扬镳的时刻。 法国印象派画家德加曾言："二十五岁时人人皆有才华。难的是五十岁时仍保有才华。"此言不虚。尽管存在少数惊人的例外，但大多数人才的创造力在四十五岁之后难免衰减。任何渴望致富的人，若无才能便无法实现。这才能或是自身的，但更可能是借他人之才。才能虽可替代，却不可或缺。只需牢记关于才能的简单法则：识别它、雇佣它、培育它、奖励它、保护它。并在时机成熟时，舍弃它。 若能在创立自身事业的过程中贯彻这些准则，你若未能致富，我必将深感诧异。因为真相是，才能为你承担了大部分工作——正如自有文字记载以来始终如此。 毕竟，是谁建造了金字塔？是法老还是工程师？深思之。 而后去招揽英才——正如先贤所为。