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13 委派的乐趣 工作分为两种：第一种，改变地球表面或附近物质相对于其他此类物质的位置；第二种，告诉别人去做这件事。前者令人不快且报酬微薄，后者令人愉悦且收入丰厚。 ——伯特兰·罗素《闲散颂》 这将是我书中最简短的章节之一。哲学家兼数学家伯特兰·罗素的上述引文已道尽一切。几乎是一切。倒不是说罗素本人曾是富翁——他睿智得超脱于此。 请再读一遍这段引文，沉思片刻。在何种情形下他的论断并不完全准确？细想之下，这样的情形其实为数不少。例如，我了解到，美国那位满口脏话又风趣的“震撼DJ”霍华德·斯特恩，即将通过将他的节目转至一个新的卫星广播网络，赚取数亿美元。这对他来说是件好事。他有权随心所欲地以他人为代价取乐，并尽情致富。但如果斯特恩先生将节目委托给他人，他能赚多少钱呢？ 答案是，不久之后，他将一无所获。他的听众和观众想要的是霍华德·斯特恩本人。他必须亲自“改变地球表面或附近物质相对于其他物质的位置”。他不能让别人代劳。他的观众无法接受替代者。演员、名人、国王、政治家、艺术家以及许多其他人，要么亲自完成工作，要么就会失去工作——以及随之而来的收入。当然，他们可以将某些事务委托给他人。但以伊丽莎白二世女王为例，她通过亲自出席一系列耗费精力的个人接见和公开露面来巩固自己的职责——这些活动连比女王年轻三分之二的人都难以承受。对女王而言，正如斯特恩先生一样，亲临现场是必须履行的责任。 回溯至1861年，年轻的维多利亚女王因丈夫阿尔伯特亲王去世而精神崩溃，自我放逐于公众生活之外。此举引发了大臣与臣民的强烈不满。数年后，"温莎遗孀"收到了近乎残酷的通牒：要么重返公众视野，要么退位。不出所料（想必她内心极为不悦），她最终颤巍巍地回到了政治舞台。对许多人来说，委托的限度仅止于此。但对于大多数渴望致富的人而言，它能带来的突破远超新手所能想象。正如伯特兰·罗素所言，这无疑是整个事业中最令人愉悦的环节。 我这样说并非因为怠惰——恰恰相反——而是因为负责任的委托能激发他人潜能，同时让你在过程中积累财富。这堪称最接近"良性循环"的完美范例。试想：你在致富的同时帮助他人提升价值，而他们又助你更上一层楼。简直妙不可言！ 曾经令我困惑的是，为何如此多的人对委托心存芥蒂。最终我找到了答案，而这个答案并不美好——它关乎我们始终绕不开的心结：掌控权。如果你拥有一家公司，而这家公司的目的是让你变得富有，那么只要你能获得金钱，你会对任何员工获得荣誉感到满足，甚至欣喜。在这种情况下，只要合理，将任务委派给他人是符合你最大利益的。 如果你不拥有这家公司或其中一部分，那么你之所以成为高级经理，可能仅仅是因为你喜欢权力。当然，并非每个人都如此，但这种情况相当常见。你喜欢对人发号施令，享受告诉他们该做什么。如果是这样，那么你可能会不情愿委派真正的权力或机会，以防被你委派的人表现出色。这反过来很可能向公司其他人展示你实际上是一个多么平庸的经理。这是一种扭曲的思维方式。但我确信，这正是我在职业生涯中遇到的许多人不愿授权的背后原因。过去我常对他人——无论是我公司内外的人——的这种不情愿感到惊讶。现在我却毫不意外了。 专横之人和好大喜功者大多热衷于建立权力基础，以便能号令更多人。这种行为既可悲又有些悲哀，但我们都曾目睹过。我们在学校里见过，在操场上见过，在大学里见过，也在初入职场时见过。如果你善于观察，几乎一生都能看到这种现象。这些霸凌者和谄媚之徒似乎遍布各地。他们往往倾向于选择那些看似有权势但技能要求较低的工作——安保公司、监狱系统、移民与海关部门、基层公务员岗位、军队中的士官等等。我并非暗示这些机构完全由这类人组成；但谁能否认这些地方确实聚集了超出正常比例的这种人物呢？ 这倒无妨，因为在这些岗位上他们很容易被识别出来，而且总得有人从事这些工作。他们大多只是令人厌恶的麻烦制造者。但更狡猾的同类或许此刻就坐在你隔壁办公。那些真正邪恶的角色，通过阿谀奉承、溜须拍马、故弄玄虚加上运气（偶尔甚至有点真本事），已然晋升至中层管理岗位，手下还管着直接向他们汇报的员工。这类管理型蟾蜍常常用阴沉的语调谈论培训与授权，但正如古谚所言："魔鬼也会引用《圣经》为自己辩护"。这些蟾蜍深知自己晋升无望，却以阻挠他人晋升为乐。 当他们真正授权时，偏喜欢指派那些他们认为不可能完成或超出下属能力的任务。如何应对这种蠢行？你无能为力——除非你是公司所有者，那样便可以直接解雇他们。我曾解雇过几个这类人，那是我唯一从解雇他人中获得快感的时刻。 面对那些傲慢自负、既不培养你又不肯放权的混蛋，你无计可施。唯一的选择就是调换部门或更换工作单位。为此耗费其他精力根本不值得。致富的全部意义就在于不必理会这些无谓之事。办公室政治可以很有趣，各种形式的政治斗争亦是如此，但对许多人来说这令人烦恼。它们降低生产力，挫伤士气。它们会耗费惊人的时间。它们会增加部门的"病假"天数——这通常是个明显的信号，表明有个无能之辈掌权，需要被揪出来。 真正的授权则完全是另一回事，参与其中往往令人愉悦。对双方都是如此。作为所有者或正在受训的所有者，你必须时刻留意那些表明某人是晋升和授权合适人选的迹象。他们聪明伶俐，或许比你还精明。他们勤奋工作，似乎热爱自己所从事的工作。他们提出有见地的问题，不把时间浪费在闲聊和胡闹上。他们倾听意见并改正错误，且不再重犯。他们渴望得到你的职位。尤其是在公司初创阶段，授权与晋升是你致富路上最有力的武器。那些有魄力的人愿意放弃安稳舒适的工作为你效力，只要新公司的氛围充满乐观精神、冒险气息、授权的甘甜滋味以及晋升的承诺。 并非所有人都为致富而工作。事实上，大多数人并非如此。但几乎每个人都渴望获得尊重。晋升带来尊重，而授权带来晋升。如果你的公司年轻且略显脆弱，唯才是举、充分授权和及时晋升就是使其茁壮成长的基石。 切勿寻找自己的翻版来授权或提拔。要警惕这一点，这是创业者常犯的错误。你的性格既有优势也有短板。强化组织已有的优势却忽视短板，这绝非明智之举。如果你不擅长记录和归档，有时会草率行事（这听起来很耳熟！），那就引进那些具备你所缺乏的组织能力、性格更为沉稳的人。将重要工作委派给与自己性情和技能相似的人，或者提拔他们，实在太容易了。如此简单，却又如此错误。你可能是创始人或所有者，但你不能事事亲力亲为——即使你能让时间静止。通过早期树立榜样，实施精心设计的委派计划和应得的晋升，你将营造出一种相互促进的忠诚、高效和友爱的氛围。一种对蟾蜍有毒的氛围。任何领导者都会告诉你士气的重要性。这确实至关重要。士气无法弥补马虎的工作，也无法替代持之以恒的精神或对自我的信念。它不能弥补追求成功的决心不足，也无法抵消厄运的打击。然而，良好的士气——那种"我们对抗全世界"的普遍感受，再加上基于成就的负责任授权和晋升承诺——能够移山填海。而山底下埋藏的，正是你的黄金。 但究竟什么是授权？ 让我这样解释：同事和员工承担的工作比你的工作更重要。你的职责仅仅是领导，或许只是指明正确方向。我猜想这对初入此道者而言犹如对牛弹琴。让我把话说得明明白白。我并非暗示你将轻松度过，或不会长时间工作且作息不规律。你会的。我们所有白手起家的人都经历过，对你来说也不会有什么不同。但如今我有了后见之明。回首这些年，我看到自己像传说中的特洛伊人一样拼命工作——一个愚蠢的特洛伊人。而你可以避开这个陷阱。 我看到一个年轻人对每日工作十六小时不以为意——深夜走进伦敦的夜色中喝一杯，匆匆吃个咖喱，回到办公室在沙发上小睡几小时，然后周而复始。我也看到同一个年轻人，在周末拖着疲惫的身躯加班，因自我施加的劳累而面色苍白。脾气暴躁，急于指责，却疏于委派任务和赞美他人。我看到一个过分努力却不懂放权的年轻人。在那些早期岁月里，月复一月，我逼迫自己和团队不断刷新耐力与付出的世界纪录。这让我致富了吗？没有。它只让我疲惫不堪、脾气暴躁、目中无人。这种工作方式导致我犯下诸多决策失误——若能用更聪明的方法处理，本可避免这些错误。 归根结底，我所做的不过是向团队证明自己拥有惊人的耐力。我成了矿井里最顽强的掘进工，铲煤量能抵过其他任意两人之和。但这又怎样？ 我忘了自己根本不在该死的矿井里。我的报酬并非按工时计算。矿工很少致富——他们若足够强壮或不幸到将生命耗费在污浊有毒的环境里，最多只能缔造一段苦力传奇。所幸这场持续约三年的疯狂终于过去了。我只有在开始委派他人并放松工作安排后才开始变得富有。具体是如何发生的，我并不确定。挑选合适的人对我来说从来不是问题——是的，我知道每个人都这么想，但我有相当不错的记录来证明这一点。也许那些有才华的人在我不知情的情况下逐渐接近我。也许他们一点一点地"偷走"了工作。也许我只是足够聪明地放任他们这样做。 我相信我在诺福克湖区乘船消失的经历也起到了作用。我会直接离开（没有通知，没有计划），无论是夏天还是冬天，让船在芦苇、苍鹭和河畔村庄之间漫游一两周。大部分时间都是独自一人。或者和我学生时代的一个朋友布鲁斯·索福德一起，他有一种不多说话的合群本领。在我那些计划外的缺席期间，我们这家小公司的运转仍需继续。公司里有一些聪明的年轻男女，他们逐渐习惯了我这种漂泊不定的缺席。在此期间，他们会自行"委派"工作，并在我归来后继续承担这些职责。是的，我想事情就是这样发展的。 这绝非经营公司发展的良策，也称不上明智之举。但我既无榜样可循，对管理技巧也毫无概念。我只是想当然地认为世界围着我转，只要每天疯狂工作，一切自会迎刃而解。这就像让无数只猴子不停地打字，奢望其中能蹦出一部莎士比亚的剧作。我的公司有幸熬过了创业初期的艰难岁月，我深深感激当年与我并肩奋斗的同事们。或许正因为我们公司是个充满乐趣的工作场所，才得以幸存——若非如此，恐怕难以支撑下来。更何况，年轻人从不畏惧艰辛劳作，他们总觉得自己是钢铁铸就的。 但诸位完全不必效仿我这般莽撞的创业方式。你们有幸能审视我曾犯下的种种荒谬错误，看我如何在一连串危机中跌跌撞撞前行。如今还有更多企业家楷模可供借鉴，比如理查德·布兰森或谷歌创始人——上世纪七十年代初可没这么多榜样，至少当时看起来凤毛麟角。 如何学会明智地分派任务？我认为唯有通过不断试错。在整个商海生涯中，我时常惊讶地发现，最能直面挑战的往往不是那些夸夸其谈之人。例如，我曾自诩为大交易中的谈判高手，但后来意识到并非如此。原因在于我从不谈判，只会发号施令。如果对方的需求在弱势平衡中大于你，这倒也无妨。但若存在通过耐心且理性的谈判达成双赢局面的可能呢？这时我就会委派他人。自然而然地，不加思索。我手下有员工，他们比我更有耐心，更善于倾听，他们沉静而坚定，力求与潜在伙伴达成最优协议，同时避免将其吓跑。他们愿意妥协，但绝不屈服。在我早已失去兴趣、转而寻找更有趣的事情之后，他们仍会耐心谈判，直至达成协议。这些人我不会请进会议室去谈判大宗资产的出售，因为他们对对方太过感同身受。但对于公司需要达成的大多数互利交易和安排，他们的能力远胜于我。我还有什么事情是委托他人处理的呢？现在几乎一切事务都如此。我不经营我的公司，已经很多很多年没有这样做了。竞争对手们不相信这一点。当我告诉他们时，他们会心照不宣地微笑。也许是因为他们中许多人并不擅长授权。但他们错了。我不经营我的公司，而且我也没有这样的意愿。 我不试图保持日常控制，而是设计了一个系统，在这个系统中我保持总体控制，但除非出于特定原因我希望参与，否则我不会介入企业的运营。我使用否决权来代替。 通过担任我所有公司的董事长，我可以根据需要选择是否参加高级管理层或董事会会议。平均而言，我每年会为每家公司参加四到六次这样的会议。在我缺席时，通常由董事总经理、总裁或首席执行官主持会议。会议记录会逐字逐句地整理。（我会非常仔细地阅读所有这些会议的记录，如果记录未能及时准确地完成，我可能会有点生气。对我来说，这些记录不是对过去事件的备忘录，而是理解当前立场的工具。）我还会让我的个人财务经理兼集团首席财务官伊恩·莱格特加入所有这些董事会。如果我不在场，你可以肯定他一定在。 我的否决权已向所有高管详细解释，并且他们都非常清楚，他们在加入董事会前同意遵守这些规定。这份清单虽然简短，但多年来一直运作良好。 未经我明确许可： 1. 他们不得投票决定任何人的董事会去留。 2. 他们不得实际搬迁公司总部。 3. 他们不得处置或关闭任何重要资产。 4. 他们不得购买或推出任何重要的新产品或业务。5. 他们不得自行发放奖金或加薪。 仅此而已，不再行使否决权。在这些准则范围内，我旗下公司的经理们可以自由开展工作，拓展业务，并实现年初商定的利润回报目标。这个利润目标将由他们通过共识共同确定，而伊恩会在过程中用他锐利的目光监督着他们！ 如果业务的某个环节出现问题，我会介入。当我们准备推出、出售或关闭某项业务时，我总会参与其中。 要这样管理一个企业集团，你必须信任你的经理和董事。只有通过长期经验学会了授权的艺术，才能做到这一点。重要的是要区分授权与放任。缺席的业主永远不会成功。我并非缺席，但我也并非每时每刻都与团队并肩奋斗。我在那些特定领域辛勤劳作的日子早已彻底结束了。说实话，我怀疑我的经理们更喜欢这种方式。他们确实能更频繁地做出更令人畏惧的决定。而这正是他们工作刺激感的一半来源，我希望如此。鉴于我们高级管理层的流动率是行业内最低之一，并且多年来一直如此，我的这套体系必然有其可取之处。 实际上，我必须略带羞愧地承认，2007年《星期日泰晤士报》将丹尼斯出版公司评为"英国最佳雇主百强"之一，并且是榜单上唯一的杂志出版商。天啊，显然我正在失去掌控力，若想挽回我作为企业暴君日渐消退的声誉，我必须仅凭一时兴起就开除几个人。 为了弥补这种管理风格，我确实会努力寻找卓越工作的迹象。当我在某个网站、某本杂志、管理会议纪要或财务报告中发现这样的表现时，我会亲笔写张便条给相关负责人。而且我经常这么做。我也邀请为我工作的员工到我的私人办公室来见我，那地方离公司总部大约半英里远，通常是在下班后。而当我亲自走访任何一家公司时，通常都是不打招呼、临时起意的。 为什么我要这样做？因为我想写诗，想在英格兰的中心地带种一片森林，而这需要大量时间。因为我拥有自己的生活，并打算好好过。因为我发现，许许多多的人比我更擅长管理。因为我明白了，痴迷于微观管理会吓跑人才。最重要的是，因为我早已学会授权，并接受必须给予年轻管理者犯错的机会，而不是在事情出错时打压或指责他们。（如果他们屡次犯同样的错误，你随时可以解雇他们。）因为我乐于看到人才在团队中成长，目睹他们如脱缰野马般全力奔腾。因为能参与这样的过程让我略感自豪。因为我容易感到厌倦。正是出于所有这些原因。 我并非宣称我的方法是有史以来最完美的体系，我相信你会创造出自己的方式。你需要优秀的高级管理者来确保我这种独特方式顺畅运行。无论如何，你可能属于那种当自己不在办公室、而他人正为维持公司蓬勃发展辛勤付出时会感到愧疚的人。我完全理解这种感受——那正是我曾经的写照。与此相关，我想就电子通讯在授权过程中的危害性提出一个恳求。首先我要承认，在电子邮件、短信、黑莓设备、下载功能和手机这类事物上，我算是个反对技术盲目进步的人。坦率地说，我憎恶这些东西及其所有衍生品。 看到高级管理者每天耗费大量时间（往往长达数小时）埋头处理邮件——其中内容常常不过是告知他们前台接待员的妹妹刚生了孩子之类的琐事——这令我怒火中烧。我曾多次对在会议中途突然响起的手机实施"物理制裁"，也对那些在桌下偷偷使用黑莓设备的人动过粗。这不仅失礼至极，这类干扰更会破坏真正决策所需的思想连贯与专注度。这一切已经够糟了。但你是否想过，这些设备的普及是如何共同损害职场授权机制的？如果你在度假或出差期间，仍通过手机或黑莓设备与办公室保持密切联系，这反映了怎样的管理风格？又体现了你对留守同事的多少信任？ 这说明你并不信任他们。说明你无法真正有效授权。说明你是个爱插手细节的微观管理者。所以请停止这种行为！ 若想致富，就要学会授权。不要只做表面功夫。授权不仅是强有力的管理工具，更是最大化激励你最宝贵资产——为你工作的团队成员——的唯一途径。 真正的授权能助你积累财富。但前提是，你必须付诸实践。