3- 提出重要问题

第三章 提出重要问题 一旦我们了解了"妈妈测试"并开始尝试提出无偏见的问题，有时我们会过度补偿，问一些完全无关紧要的问题。询问某人年龄不会产生偏见，但也不会推动你的业务发展。你必须将"妈妈测试"应用于那些真正重要的问题上。否则你只是在白费力气。 除了确保你不问琐碎问题外，你还需要寻找那些让你退缩、可能动摇世界的可怕问题。找到这些问题的最佳方法是进行思维实验。想象公司失败了，然后问为什么会发生这种情况。接着想象公司取得了巨大成功，问要达到那种程度需要哪些条件成立。找到了解这些关键要素的方法。当某个问题的答案可能彻底改变（或否定）你的业务时，你就能判断出这是一个重要问题。如果你对某个问题得到了意想不到的答案，但它并不影响你正在做的事情，那么这个问题就不是特别重要。 每次与人交谈时，你都应该提出一个有可能彻底摧毁你当前设想中的业务的问题。 我的一家公司曾在内容所有权方面存在一些法律上的模糊地带。理论上没问题，但缺乏强有力的先例。我总是有点担心我们会“被发现”。他们的高管很兴奋，创意人员也很激动。我们甚至说服了固执的技术团队站在我们这边。但在我早期与客户的所有对话中，我从未要求与他们的律师交谈。无论出于什么原因，这是一个我回避的重要问题，而没问这个问题让我们损失了至少五十万美元。让自己面对并提出这些问题，没有简单的解决办法。我曾听过一个普遍的人生建议：对于不愉快的任务，你应该想象如果你要委派给别人，你会让别人做什么。然后自己去做那件事。 记住，你可以询问关于钱的问题。你是一家初创公司，这没关系。 经验法则：在每次对话中，你应该至少对你提出的一个问题感到害怕。 热爱坏消息 我们回避重要问题的一个原因是，提问是可怕的。它可能让我们痛苦地意识到我们最喜欢的想法从根本上是有缺陷的。或者那个大客户永远不会购买。虽然这似乎不幸，但我们需要学会热爱坏消息。这是坚实的学习，让我们更接近真相。如果你只有一次机会，那么坏消息就是坏消息。如果你的蹦极跳失败了，那很糟糕。如果你把退休储蓄全部投入开一家咖啡馆却失败了，那很糟糕。如果你凑齐了5万美元创业，却把全部5万美元都花在第一个想法上，结果失败了，那很糟糕。 另一方面，如果你有5万美元，只花了5000美元就发现自己走入了死胡同，那真是太棒了。你可以用剩下的钱找到一条通往目标的可行之路。 同样地，如果你对一个新产品有一个激动人心的想法，然后去和几个顾客交流，发现他们其实并不在意，那也是一个很好的结果。你刚刚为自己节省了尝试构建和销售它所需的时间和金钱。我们进行着徒劳的征求意见和寻求赞美的过程，因为我们渴望得到认可。我们想要相信，我们尊敬的人的支持和认可意味着我们的事业将会成功。但实际上，那个人的意见并不重要。他们根本不知道这个生意是否会成功。只有市场知道。 你在寻找真相，而不是试图证明自己是对的。而且你希望尽可能快速且低成本地做到这一点。发现自己的信念是错误的令人沮丧，但这是一种进步。它让你越来越接近一个真实问题和良好市场的真相。 你能做的最糟糕的事情是忽视坏消息，同时寻找一丝微小的认可来庆祝。你想要的是真相，而不是一颗金星。 你能得到的一些最有信息量（因此也是最好）的回应类似于：“嗯，我不太确定”和“那挺不错的”。这两种都是不温不火的回应，告诉你他们并不在乎。在此情境下，“最佳”意味着学习，而非销售。如果你是挨家挨户推销小玩意的销售员，而对方毫不在意，那便是糟糕的结果：你拿不到报酬。但如果你正试图决定是否投入时间和金钱去开发、制造并推广那个小玩意，那么冷淡的反应反而是极好的回应。它给你一个清晰无误的信号：此人并不在乎。这是你可以完全信赖、足以作为决策依据的信息。 面对冷淡信号时，典型的错误是“提升你的表现”，不断推销直到对方说出些好话。除非他们手里拿着支票，否则“说服”他们所能获得的只有虚假的正面反馈。你在此并非为了收集赞美；你是在试图了解真相。他们冷淡的回应已经给了你答案。如果他们仍在参与对话，值得提出几个后续问题来了解他们冷漠的本质。这个“问题”实际上并不那么严重吗？他们与你的理想客户有根本上的不同吗？他们不关心具体的实施方案吗？他们是否因为听了太多推销而感到疲惫和怀疑，就像团购热潮后的咖啡馆老板那样？还是他们今天只是单纯地感到疲倦？ 之后，说声大大的感谢，然后让他们继续他们的日子。他们可能比那个说喜欢它的人帮了你更多。 经验法则：在“嗯”中比在“哇！”中有更可靠的信息。你不能基于一个不温不火的回应来建立业务。 放大前先观察 我们错过重要问题的另一种方式是，反而把时间花在最终不重要的细节上。这可能发生在我们理解大局之前就陷入细节之中。大多数人都有很多他们实际上并不太在意去解决的问题，但如果你问起，他们会很乐意告诉你细节。在你拥有确凿证据证明你正在为你的客户群体解决一个有意义的问题之前，过于迅速地聚焦可能会让你自己陷入困境。 一个（真的，真的）糟糕的对话： 你：“你好。感谢你抽出时间。我们正在开发手机和平板电脑应用程序，帮助人们保持身材，只是想了解一下你是如何保持健康的。”这个开场白不算太糟，但我通常会避免立即提及这个想法，因为这让他们清楚地知道你希望听到哪些答案。 他们：“好的。”我从不锻炼，所以这应该很快。 你：“你多久去一次健身房？”这类人口统计数据不会给你带来任何新的见解，但在对话开始时仍然有用，可以了解你正在交谈的是哪种类型的人，从而提出相关的后续问题。他们：“其实从来都不是。”好吧，看来我们这里就到此为止了！ 你：“你觉得去健身房最大的问题是什么？”这就是对话走向糟糕的地方。我们并没有先弄清楚保持健康是否真的是个问题，就过早地聚焦于此。我们得到的任何回应都将是危险的误导。 他们：“我想是去那里需要的时间。我总是有点忙，你知道吗？”等等，谁说我有去健身房的问题？我以为我刚才告诉过你我不在乎健身房！但如果我必须选一个，我想我会选择便利性。并不是说我已经五年没做过俯卧撑了。俯卧撑其实挺方便的。你：“太好了。那很棒。你能按重要性给这四个因素排个序吗？在健身计划中，对你来说最重要的是：便利性、个性化、新颖性还是成本？”注意，我们仍然假设我们正在和一个真正关心健身的人交谈。这类问题实际上并不能告诉你这个人是否真的关心其中任何一点。 他们：“可能是便利性，然后是成本，接着是个性化，最后是新奇性。”既然你问了，我就回答。当然，这只是假设性的。 你：“好的。太棒了。非常感谢。我们正在开发一个应用程序，帮助你在自己家里方便地锻炼。我认为这非常适合你所关心的方面。”完全没抓住重点，误将对话解读为认可。现在在寻求赞美。 他们：“酷。等它上线时我很想试试。”半心半意的赞美加上不置可否的拖延策略。 你：“太好了——我会发给你一个我们的测试密钥，这样你就可以试试看了。”我们得到了一个用户！他们：“谢谢。”我绝对不会输入那个。 这段对话之所以如此糟糕，是因为如果你不仔细留意，它看起来似乎进行得很顺利。如果你过早地将对话焦点集中在某个问题上，你可能会误以为自己已经验证了一个“首要”问题，但实际上并没有。你只是引导他们到了那里。 如果你问我保持健康的最大问题是什么，我可能会告诉你，是去健身房的时间成本。但如果你为我开发一个在家锻炼的应用，我可能会忽略它。尽管通勤时间是保持身材的最大障碍，但整个健身领域并不是我足够关心以至于会采取行动的领域。我的首要健身问题仍然是一个不重要的问题。 让我们重新开始对话，并在它开始偏离轨道时进行修正： 一段好的对话： 你：“你多久去一次健身房？” 他们：“嗯，基本上没去过。”看来我们这里就结束了。你：“为什么不呢？”与其想当然地认为保持健康是他们最优先考虑的事情之一，不如让我们深入探讨一下动机。 他们：“我不知道，这真的不是我太担心的事情，你懂吗？”不打算解决这个问题，所以不太可让我们重新进行同样的对话，但这次我们不直接聚焦于锻炼，而是从更宽泛的话题开始，因为我们不确定健身是否是一个必须解决的问题： 一次好的对话： 你：“你目前的主要目标和关注点是什么？”能解决这个清单上问题的产品被购买的可能性要大得多。我们也可以询问主要的烦恼、开销或快乐。 他们：“最大的目标是完成工作上的晋升。我们刚买了第一套房子，所以我得把一切都收拾好，准备入住。真是激动人心的时刻。我还想多花点时间陪陪太太，你知道的？最近事情一直很忙。”工作、房子和婚姻。对我们来说情况不太妙！ 你：“你买了新房子，还指望能不那么忙？” 他们：“不能怪一个人抱有希望。”“变得更健康也在那个清单上吗？”我们可能已经知道答案，但在即将结束对话时，提出引导性问题也无妨。如果他们给出肯定的回答，只需多加小心，确保他们没有说谎。 对方：“实际上，我现在感觉相当不错。”这不是潜在客户。 然而，我们并不总是需要从“他们是否在意”这个起点开始对话。有时我们知道某个问题作为首要任务存在，我们可以安全地立即深入探讨。 例如，假设我们帮助为小型企业网站带来合格的潜在客户。我们知道营销始终是小型企业的前三大问题之一，因此我们可以专注于这一点，并通过提出一个深入的问题来开始对话： 你：你在营销方面遇到的主要问题是什么？如果我们百分之百确定这是一个必须解决且人们愿意为之付费的问题，我们可以立即深入探讨。 相比之下：你现在面临的最大问题是什么？如果我们不确定这是否是一个必须解决的问题，我们会从更宽泛的角度入手，看看他们是否关心这个问题的类别，在这种情况下，他们会提到它。 现在想象一下，你已经为小企业构建了上述营销工具，并意识到它也可以用来帮助博主获得更多关注。你在想是否还有另一个强大的客户群体。然而，由于博客在流量变现方面比小企业更困难，我们不能想当然地认为他们也会乐意付费获取流量。 例如，我有一个我相当喜欢的博客（但我并没有把它当作一项严肃的业务来对待）。如果你在和我交谈时问我：“嘿，Rob，你在博客营销方面遇到的最大问题是什么？”那么你就过早地聚焦在一个非问题上。我会告诉你一些听起来合理但实际上具有误导性的答案。我可能会说我的关键词都太泛了，所以很难吸引到合适的人。或者说我在写入门和高级文章之间走钢丝，所以很难吸引到合适的人。随便吧。我的博客营销确实存在问题，但整个领域并不是我太在意的事情。我写作是因为它有趣，而不是因为它是我付房租的方式。 要进行有用的对话，你需要退一步，问问我关于博客的整体情况，而不是博客营销。 一个好的对话： 你：“嘿，Rob，你的博客最大的问题是什么？”我：“我对Google Reader要消失感到非常恼火——我觉得我可能会失去大约一半的粉丝。而且这本书占据了我对写作的所有兴趣，所以我好几个月都没怎么发帖了。还有，Wordpress最近似乎特别慢。”在这些话题中，有一个（Google Reader和受众规模）与营销相关，所以你可以围绕这一点展开，判断我到底是个潜在客户，还是仅仅在抱怨。 你：“那个Google Reader的事情真是一团糟。你打算怎么处理？”既然你让我提出了这个话题，你就知道这在我心里，可以更安全地深入探讨这一点。和之前一样，试着弄清楚我已经在时间和金钱上投入了什么。 我：“没什么，真的。我不知道该怎么办。但这太糟糕了。”我看起来并不是特别有动力，但我不知道该怎么办这一点可能给了你希望。 你：“你有没有研究过你的选择有哪些？”继续围绕这一点深入挖掘。我：“不，我只是在Hacker News上看到了这场风波。”我知道读者末日即将来临，甚至没有去搜索以正确理解其影响和我的选择。尽管我声称自己有多“烦恼”，但这对我来说真的不是什么大事。 你：“你会认真努力重建你的读者群吗？”你在深挖读者规模这个信号，因为它与你的领域相关。这是一个容易引发空泛回答的问题（假设性的未来时态），所以你应该对答案持怀疑态度，但很难从这里找到更好的方式来获取你想要的信息。遗憾的是，并非每个问题都能完美。 我：“可能只是在我有话要说的时候继续写作。这更像是一种爱好，而不是一门生意，真的。”此时，你可能会怀疑我到底有多在乎我的博客。当一个问题不清楚是必须立即解决的（例如，你在销售止痛药）还是可有可无的（你在销售维生素）时，你可以通过提出以下成本/价值问题来获得一些清晰度。 “这个问题重要吗”的问题： “你有多重视你的博客？” “你从中赚钱吗？” “你尝试过从中赚更多钱吗？” “你每周花多少时间在上面？” “你对你的博客有什么重大抱负吗？” “你为它使用哪些工具和服务？” “你已经做了哪些改进？” “你现在正努力修复或改进的三大事项是什么？”这些问题中有些是通用的，但它们为我们提供了可以锚定并深入挖掘的信号。大部分问题旨在了解我们交谈的对象是否认真对待这个领域。他们是在投入资金还是在创造收益？这是否是他们优先考虑的前三项事务之一？他们是否在积极寻找解决方案？ 当你过早地陷入细节探究时，可能会浪费大量时间去琢磨一个微不足道问题的细枝末节。即使你掌握了关于那个特定问题的一切知识，你仍然没有建立起一项业务。 经验法则：从广泛的角度开始，直到你发现强烈的信号，无论是对于整个业务还是每一次对话，都不要过早地深入细节。 正视问题 最后，有时我们通过询问那些实际上并不能降低业务风险或解决那些关键、重大、令人畏惧、潜伏的问题来安慰自己。我们忽视了房间里的大象。假设我们怀疑最贫困学校的教师完全超负荷工作，而我们的工具能节省他们的时间，从而让他们更好地教育学生。我们去找他们交谈，确认了这一点，他们确实完全超负荷。然后我们花了数周时间与他们一起，精确地找出他们梦想中的工具应该具备的功能。不幸的是，我们忽略了一个关键问题，那就是最贫困的学校可能没有足够的预算来支付我们所需的费用。我们很可能花费大量时间去探索一个真实且紧迫的问题，结果却因为客户的预算问题而陷入死局。成功的初创企业往往依赖于多个失败点。在这个案例中，这既是教师的需求，也是学校支付我们费用的能力。如果这些条件中的任何一个不存在，我们就必须对我们的想法进行重大调整。人们很容易沉迷于几个失败点中最有趣的一个，而忽略其他。这是错过重要问题的一个绝佳方式。 除了客户和市场的风险之外，我们自己的产品也面临挑战。忽视产品风险与忽视客户的目标和约束同样致命。以下是与一位专业公众演讲者的对话。它充满了好的数据还是坏的数据？ 一段模糊的对话： 他们：“……我每次演讲能拿到两三千美元。如果是企业工作，有时会更多。”一些关于定价和价值的良好信号。 你：“你在哪里找到这些演讲机会的？你有经纪人吗？”试图了解替代方案。他们："是啊。不过他有点差劲。我的大部分工作都来自那些通过我的博客认识我或者看过我其他演讲的人。"这算不上什么必须解决的问题，因为他已经有了可靠的变通方法，但至少这个问题很有价值。 你："那个经纪人有什么问题？你为什么还和他合作？"深入挖掘。 他们："我是他们合作的人中报酬最低的之一，所以我经常被忽视。但有时他会带来一些交易，所以无所谓了。反正是白赚的钱。"关于他的动机和目标的好信息。 此时，假设我确信获得演讲机会对他很重要。我也知道这对他意味着什么，以及他目前是如何实现这一点的。所以我开始聚焦，介绍我正在解决的问题以及我想要采取的方法。 你："我正在建立一个市场平台，旨在绕过经纪人，直接连接活动组织者和演讲者。这应该能帮助你获得更多演讲机会，并省下经纪人的费用。你觉得这对你的演讲生涯会有怎样的帮助？"他们：“哥们，这太棒了。如果你能帮我接到更多演出——或者报酬更高的——我很乐意换掉我的经纪人，并把增加收入中的20%付给你。我还认识很多其他人也会很乐意这么做。”这是关键部分——这算好吗？ 那么结果如何呢？除了感到兴奋之外，我们还得到了一些具体数据，了解这对他的价值有多大。此外，这还包含了他承诺成为我们早期用户的意向。这看起来确实不错。 但他实际上告诉了我们什么？他说如果我们能帮他接到更多演出，他就会分一部分收入给我们。嗯，这显而易见。谁不想要免费的钱呢？他的需求很明确：他想通过演讲赚更多钱。如果我们能给他介绍工作，他会与我们分享一部分收入。这一点从来都不是真正的问题。“如果你能给我更多演出机会”这句话的关键在于，它将负担从客户转移到了你的产品上。尽管你已经发现了一个痛点，但你的成功依赖于许多其他因素，比如你能否为他提供足够多且合适的付费演出机会。你能做到吗？这还有待观察。 这种情况在在线广告行业更容易识别。想象一下，与广告商进行客户对话，试图了解他们的痛点，以便说服他们在你的网站上投放广告。他们可能会茫然地看着你说：“听着，如果你能获得足够的页面浏览量，我们会为此付费。”事实上，这是一个如此成熟的“愿意付费解决问题”的模式，你甚至不需要与他们交谈就能设置好。你只需接入一个广告网络，就完成了。同样适用于联盟佣金。如果你销售一家公司的产品，你就能获得分成。这就是运作方式。你不需要探索、验证或理解他们的问题。风险在于你能否获得大量流量并销售大量产品。如果你能做到，他们就会付钱给你。 在所有这些例子中，风险在于你的产品，而不在于市场或客户。如果你的产品足够大，客户就会付钱。 产品风险——我能建造它吗？我能发展它吗？他们会继续使用它吗？ 市场风险——他们想要它吗？他们会付钱吗？他们有足够多的人吗？你不想忽视任何一方。我遇到一位创始人，他在无价值的客户对话上浪费了三个月时间。他想创办一家公司，制造追踪农场动物生育能力的小工具，最终提高出生率从而增加收入。当他与农民交谈时，他问的问题类似于：“如果有一个更便宜、更有效的追踪器，你会换吗？”这就像问一个人是否想要更多钱一样。答案总是“是的”。农民们的回答大致是：“如果你能造出你说的东西，我会给我的整个牛群都装上。”问题在于，他造不出来。风险在于产品本身。我也看到这种情况打击了几家最近想通过移动/实时交易来吸引顾客到酒吧和俱乐部的公司。他们与酒吧老板进行了客户对话，确认了：是的，他们希望在生意清淡的夜晚有更多顾客；是的，如果你能按需送客，他们会付钱。创始人将此视为强有力的验证（“他们有这个问题并且承诺付款！”），却没有意识到绝大部分风险在于产品，而非市场。酒吧会付钱，但前提是你能聚集大量消费者。然后，创始人又去问消费者，他们是否会使用一个总是引导他们去有便宜酒水、热闹派对的应用。同样，答案显然是肯定的。但这并不能告诉我们是否真的能达到那个关键的用户规模。电子游戏是纯粹的产品风险。你可以提出什么样的问题来验证你的游戏创意呢？"你喜欢玩得开心吗？""你想不想玩得更开心？"实际上，100%的风险都在产品本身，几乎与顾客无关。你知道人们会购买游戏。如果你的游戏足够好，并且你能找到方法让他们注意到它，他们就会购买。你不需要重新发现人们玩电子游戏的欲望。 这并不是说，如果你正在开发具有产品风险的东西，就不应该与任何人交流。以农场生育力监测器为例，了解农民在已经安装了某种技术后并不反对更换技术是有益的。对于夜总会来说，了解他们至少在理论上愿意为推广付费是有益的。如果辛苦创造了技术或社区，却最终发现没有人愿意为此付费，那将是悲剧性的。这一切意味着，如果你面临的是重大的产品风险（而非纯粹的市场风险），那么仅通过对话是无法充分验证你的业务的。对话为你提供了一个起点，但你将不得不更早地开始构建产品，并且相比纯粹的市场风险，你的确定性会更低。 准备好你的三个问题清单 始终预先规划好你想从任何特定类型的人那里了解的三件最重要的事情。 预先规划好你的关键问题，会让你更容易提出那些能通过“妈妈测试”且不带偏见的问题。同时，这也让你更容易面对那些令人不快的问题。如果我们进行一场未经计划的对话，我们往往会关注那些让对话保持舒适的琐碎内容。相反，你应该在平静的环境中与团队一起决定要问什么。 你与不同类型的人交谈时，这三个问题会有所不同。如果你有不同类型的客户或合作伙伴，请为每一类都准备一份清单。不必过于纠结选择“正确”的重要问题。它们会不断变化。只需挑选当前最模糊或最重要的3个问题即可。这样做能让你在后续的3个问题中站得更稳、方向更明确。 你可能从客户A那里得到答案1-3，从客户B那里得到答案4，从客户C那里得到答案5-7。虽然存在重叠和重复，但无需对每位参与者重复所有问题。不必重复那些你已经掌握可靠数据的问题。从上次结束的地方继续，逐步完善整体图景。 明确你的问题清单能让你更好地利用偶然的相遇机会。与其遇到理想客户时像其他人一样交换名片并提议“喝杯咖啡”，不如直接抛出你最重要的问题。这能大大有助于保持交流的自然随意。 经验法则：你始终需要准备好3个核心问题的清单。