5- 承诺与推进

第五章 承诺与推进 一旦我们掌握了行业和客户的关键信息，就该再次聚焦，开始展示我们的想法并呈现一些产品。坏消息是，这可能会招致一些虚伪的恭维。好消息是，既然我们已经有了产品的雏形，现在就可以通过要求承诺来排除那些虚假的积极信号。 在销售中，将销售关系推进到下一阶段被称为“推进”。这就像将客户推入你现实世界中的获客漏斗的下一步。他们要么向前迈进，要么明确表示他们不是你的客户。这两种结果对你的学习来说都是有益的。当你未能推动进展时，最终会陷入僵尸线索的困境：那些潜在客户（或投资者）不断与你开会，说些好听的话，但似乎永远不会签下支票。这就像你的初创公司被发了好人卡。幸运的是，这是你造成的，也意味着你可以修复它。这是源于过于粘人和害怕被拒绝的结果。通过给他们一个明确的机会，要么承诺要么拒绝我们，我们就能摆脱好人区，并识别出真正的线索。 一如既往，你并不试图说服每个人都喜欢你正在做的事情。当你获得了你所需的信息（即使他们并不在意），你就可以离开了。但在某个时刻，你确实需要让他们做出决定，以便获得这些信息。 症状： 僵尸线索的管道 产品会议以赞美结束 产品会议没有明确的下一步 会议“进行得很顺利” 他们没有付出任何有价值的东西在我将其应用于客户学习情境时，承诺和进展是两个独立的概念，它们有很大重叠且往往同时出现。 承诺——他们通过放弃自己珍视的东西（如时间、声誉或金钱）来表明自己是认真的。 进展——他们正在进入你现实世界销售漏斗的下一步，并越来越接近成交。 承诺和进展常常携手而至。例如，要进入下一步（进展），你可能需要被引荐给联系人的上司（声誉承诺）。因此，就我们的目的而言，它们在功能上是等效的，在接下来的部分中，我将把它们模糊为一个概念。 经验法则：那些一直保持友好但永远不会购买的“客户”是混合信号的一个特别危险的来源。 会议成败与否我花了数年时间才明白，世界上根本不存在所谓“进展顺利”的会议。每场会议要么成功，要么失败。当你带着赞美或拖延策略离开时，这场会议就已经失败了。虽然我们能轻易识别出“假期后再聊……别联系我，我会联系你”这样明显的推诿，却每天都在接受更隐晦的版本。 当会议以推进下一步的承诺结束时，才算真正成功。但你必须主动促成这种决议，否则会议就会在虚幻的迷雾中飘荡，履行其古老的职责：浪费每个人的时间。 如果你离开时只得到毫无价值的含糊其辞，我敢打赌你正陷入以下一个或两个陷阱： 你在征求对方对你想法的意见（例如寻求赞美） 你没有要求明确的承诺或下一步行动你现在已经知道如何处理赞美了：转移话题、忽略它，然后继续做正事。承诺同样容易掌握，一旦我们知道自己想要什么。当我们离开时没有得到承诺，有时是因为我们提出了请求但遭到了拒绝。这很遗憾，但确实会发生。不是每个人都会转变，至少你现在知道了自己的立场。你有了一个强烈的负面数据点。 真正的失败如上文所列的第2点：甚至没有提出请求。我从不认为拒绝是真正的失败。但不提出请求肯定是。这可能是因为你回避了那个令人害怕的问题，或者因为你还没有弄清楚下一步应该是什么。 承诺很重要。它告诉我们人们是否真的在说实话。他们给我们的承诺越多，我们就越能相信他们说的话。 经验法则：如果在产品或销售会议后你不知道接下来会发生什么，那么这次会议就是毫无意义的。 对话的货币承诺可以是现金，但不一定非得是现金。把它想象成一种货币——他们为你放弃了什么？一句赞美对他们来说毫无成本，因此毫无价值，也不承载任何信息。主要的货币形式包括时间、声誉风险和现金。 时间承诺可能包括： 明确下一次会议的目标 坐下来对线框图提供反馈 亲自试用产品一段时间（非短暂试用） 声誉风险承诺可能包括： 介绍给同事或团队 介绍给决策者（老板、配偶、律师） 提供公开推荐或案例研究 财务承诺更容易想象，包括： 意向书（非法律约束，但基于君子协定的购买承诺） 预购 定金 有时，强有力的承诺会结合多种货币形式，例如有人同意让整个团队进行付费试用，从而同时承担时间、金钱和声誉的风险。"这太酷了。我超喜欢！"糟糕的会议。纯粹、毫无保留的赞美。这可能会让你感觉良好，但这里恰恰没有任何实质信息。不过至少你不会在这件事上受伤，因为它显然是空洞的奉承。 要解决这个问题，转移赞美并回归正题。 "看起来很棒。等它上线时告诉我。" 糟糕的会议。赞美加上拖延策略是结束一个你永远不会购买的推销的经典方式。这有很多种表现形式，但它们基本上都是"别给我打电话，我会打给你"的礼貌说法。 你在这里可能犯的最大错误是误将这种赞美式拖延当作预购（"他说等产品上线时会买！"）。要解决这个问题，我会寻找今天就能要求对方做出的承诺。 如果我处于非常早期的阶段，我可能会请求他介绍他的老板、技术团队或预算负责人，以确保我完全理解他们的需求。如果我的产品开发进度再往前推进一些，我可能会推动他同意成为我们的首批试用用户，并将产品推广到他们团队的某个子集，作为我们发布时的案例研究。如果我确实触及了一个真正的问题，他会迫不及待地抓住今天就开始取得进展并获得早期访问的机会。 "等你准备好了，我可以介绍几个人给你认识。" 这几乎是一次不错的会议，但目前来看并不理想。这里有一些数据，但可能没有你最初希望的那么多。从好的方面看，至少你知道他并不认为你完全疯了，否则他甚至不会做出这种含糊的提议（除非他只是在炫耀人脉）。问题在于，这个承诺如此泛泛，以至于它毫无价值。要解决这个问题，试着将模糊的承诺转化为更具体的内容。越具体，你就越能认真对待它。例如：他想把你介绍给谁？“准备好”又是什么意思？为什么他现在不能做介绍？这不是关于咄咄逼人。你并没有对他的人脉资源拥有天定命运。但你需要区分真正的提议和礼貌性的姿态。了解“准备好”的含义也能让你更清楚地知道自己的短期目标应该是什么。 “下一步是什么？” 好的会议。一个经典的好的会议结尾。要成功，一次会议并不需要以支票到手结束。它只需要推进到下一步，无论那是什么。 值得注意的是，你需要知道自己的下一步才能从中受益。如果你不得不说，“让我考虑一下，然后回复你”，那么你就毁了一次完美的会议。当然，即便是明确的下一步也可能是谎言。一切皆可能是谎言。但有了下一步在手，你至少有了战斗的机会。 “我肯定会买那个。” 糟糕的会议。危险！这里确实有一些信号，但误报的危险性极高。这就是那个被误解的答案，它让我工作的第一家初创公司损失了高达一千万美元。 要解决这个问题，你需要从模糊的未来承诺转向具体的当前承诺。例如，你可以要求一份意向书、预购或定金，或者介绍给其他决策者和团队成员。Kickstarter之所以如此出色，是因为它迫使那些说会购买的客户真正拿出信用卡并做出承诺。 “我们什么时候可以开始试用？”也许是个不错的会议。与“什么时候发布”这种通常是拖延的借口不同，“我们什么时候可以开始”则是一种进步。对大多数企业来说，安装新软件并培训员工使用它是一件大事。即使是“免费”试用也可能让他们花费不少钱。然而，在某些情况下，“试用”软件是免费的，尤其对个人而言。例如，我“试用”过无数的CRM（联系人管理）应用。登录、浏览一圈，然后就不再想它，这只需要十秒钟。一如既往，从成本的角度来思考。他们为了尝试付出了什么？如果你的试用太过“廉价”，你可以尝试提高其成本。例如，你可以要求他们在使用两周后写一份案例研究。或者你可以让他们承诺至少与团队一起试用一周。如果你的产品更成熟，你可以收取他们的信用卡信息，并承诺如果他们在30天内取消则不收费。他们为你付出的越多，你就越能认真对待他们的验证。 “我可以买下这个原型吗？” 很棒的会议。我见过最好的会议结论是那种虽不常听到但总是令人欣赏的：“我可以买下这个原型吗？”一位产品设计师曾向我展示他正在设计的一款出色的智能手机三脚架。他向我演示了3D打印的原型机，我立刻问他购买这个原型需要多少钱。他笑着说，他已经做了大约十几个原型，因为人们一直在购买它们。这是个好兆头。 "你什么时候能回来和团队的其他成员谈谈？" 会议很顺利。搞定！如果你要向公司销售任何东西，你将不得不与多人交谈。如果他们不介绍你，那么你肯定已经走到了死胡同。 企业销售很繁琐，但其中一个好处是，你可以在这个过程中相当早地获得像这样非常准确的信号。构建消费产品则要模糊得多，因为客户对话过程并不模仿购买过程。 如何修复一次糟糕的会议最糟糕的会议是那些模棱两可的会议，结束后既没有得到拒绝也没有取得进展。你处于无人区，除非你通过强制要求下一步行动（或拒绝）来修正会议，否则你将一无所获。 一个失败的会议往往可以通过在结束时，当你被一句恭维话打发走时，坚持要求一个承诺来挽救。 但不要惹人厌烦。你不是试图强行让人们交出他们的钱包。你试图穿透一些礼貌的拒绝，找出他们是否真的会成为合作伙伴/投资者/客户。 如果他们不兴奋，那么好消息是：你得到了你来这里想要的信息。吸收它，判断它是否重要到足以改变你的策略，然后继续前进。目标只是让他们做出决定，这样你就能了解你是否找到了一个必需品和一个真正的客户。 经验法则：在你给了他们一个具体的拒绝机会之前，这都不是一个真正的潜在客户。 不要盲目推销即使你已经转向更注重产品的销售会议，你仍然希望从一些开放式学习开始，以确定自己的方向。你可能知道市场关心什么，但弄清楚这个特定的人有什么独特感受，将使接下来的对话更加顺畅，增加你达成交易的机会，并在你拥有产品后持续学习。 初创公司的销售会议往往是这样进行的： 你：“我们做X。想买吗？” 他们：“不用了，谢谢。” 这些拒绝没有帮助。强硬推销给出的是二元反馈：你要么成功了，要么没有。这在微调时（调整这个功能）还可以，但对于更大的问题（是否有人关心我正在做的事情）来说就不太好了。 提出能通过“妈妈测试”的学习问题。然后通过销售来确认。这既发生在你公司的整个生命周期中，也发生在一次会议中。 疯狂的客户和你的第一笔销售任何人从初创公司购买东西都相当奇怪。很可能，在一年之内，你要么会倒闭，要么会放弃产品，要么会卖掉公司。即使你坚持下去，也不能保证你真的能做到你所说的。 第一批客户是疯狂的。以一种好的方式疯狂。他们真的、真的想要你正在做的东西。他们如此渴望，以至于愿意成为第一个尝试的疯狂的人。 留意那些对你正在做的事情有情感反应的人。这两者之间有显著的区别："是的，那是个问题"和"那是我生活中最糟糕的部分，我现在就付钱给你来解决它。" 史蒂夫·布兰克称他们为早期传道者（early evangelists）。在企业软件世界中，他们是那些： 有问题 知道自己有问题 有预算来解决问题 已经拼凑出自己的临时解决方案的人他们是那些在理性上还未完全合理之前就愿意承诺的公司。是那个愿意从他的自由支配预算中立即给你现金进行试验的人。或者是在老板和律师们说这项技术未经证实的时候，为你挺身而出的人。 在消费领域，是那个如此渴望你的产品成功，以至于在你只有一个胶带原型时就愿意预付资金作为预购的粉丝。他们是那个会告诉所有朋友也来凑一份的人。是那个阅读你的博客并寻找变通方法的人。 我们有两个要点。 首先，当有人对你所做的事情不那么情绪化时，他们最终成为那些疯狂到成为你第一个客户的人的可能性相当小。把他们留在名单上，但不要指望他们会开出第一张支票。其次，每当看到深厚的情感时，请尽力与那个人保持亲近。他们是那些罕见而珍贵的粉丝，将帮助你度过艰难时期，并成为你的第一位客户。 总而言之，在你了解了行业和客户的事实并设计了解决方案之后，你开始推动进展和承诺，以区分无效线索和真实客户。 经验法则：在早期销售阶段，真正的目标是学习。收入只是一个副产品。